Постепенное создание экосистемы для инноваций НКО и “окон возможностей”, включая снижение административных барьеров и оказание государственных (муниципальных) услуг в социальной сфере.

1. Инновационное развитие услуг в социальной сфере, которое предполагает комплексный подход к решению проблем, возможность получать услуги вне стационарного учреждения (в шаговой доступности или дистанционно), раннюю помощь и профилактику.
2. Редизайн среды для организаций через внедрение риск-ориентированного и цифрового контроля.
3. Диджитализация социальной сферы, автоматизация выполнения рутинных заданий и переход к цифровому офису.
4. Экологичность, которая  диктует выбор в пользу “зеленых” технологий и  осознанного отношения к потребляемым ресурсам в деятельности НКО.
5. Ускорение прогресса, среды и процессов вынуждает НКО пребывать в динамике, изменяться в связи с требованием повседневности, постоянно выводить на рынок новые услуги и продукты.
6. Развитие новых форм менеджмента в НКО, включая переход  к саморегулированию и “бирюзовому” стилю, внедрению Agile и Scram, созданию удаленных рабочих мест и распределенных команд.
7. Наращивание конкурентных преимуществ сотрудников НКО, обновление  знаний и освоение новых универсальных навыков (мета навыки, soft skills).
8. Создание гибридных НКО, которые могут работать в разных областях и  трансформироваться в социальных предпринимателей, аналитические центры или другие формы, подходящие для разностороннего развития.
9. Появление новых моделей социальных  эффектов: “покупаем местное”, “даем работу”, “pro bono”, “переработка/повторное использование”, “отдать часть”, “экономика совместного потребления” и  др.
10. Инновационное преобразование “бизнес-модели” НКО. Организациям нужно совмещать традиционные услуги и продукты по принципам B2B, B2C, B2G (НКО для НКО, РЦ для НКО, РЦ для РЦ) с новыми форматами поиска финансирования: “Платите сколько хотите”, “Аукцион”, “Бартер”, “Гарантированный доступ к продукту”, “Дополнительные возможности”,  “1 за 1”, “Членство/подписки”, “Билеты на мероприятия”.
11. Усложняется запрос от потребителя. С одной стороны, формируются  уникальные рынки услуг с ограниченным кругом получателей. С другой, усложняется сам взгляд на человека, который может иметь несколько статусов, а значит нуждаться в очень разных услугах.

Материал основан на презентации Светланы Маковецкой для мастер-класса “Инновационная повседневность”, который прошел на IV Ассамблее  социально ориентированных НКО Приволжского федерального округа «НКО Приволжья. Новые возможности сотрудничества» в Нижнем Новгороде в рамках проекта “Пространство решений для развития инновационного потенциала СОНКО в социальной сфере”, который Центр ГРАНИ реализует при поддержке Фонда президентских грантов.

Бирюзовые организации Подробнее познакомиться с этой темой вы можете, прочитав книгу Фредерика Лалу «Открывая организации будущего». Мы же кратко опишем эту классификацию и применение подхода на практике. Фредерик Лалу делит организации на несколько типов в зависимости от формы управления. В этой классификации первый, самый жесткий тип управления – это «инфракрасная парадигма». Это самая ранняя стадия развития человечества, приходящаяся на период примерно 100–50 тысяч лет до н. э, и отражающая управление в первобытных обществах. С течением времени менялась численность групп и модель управления в них. На смену инфракрасной приходит «красная», за ней «янтарная» парадигма. К ней можно отнести цивилизации Древнего Египта и Китая и любые религиозные доктрины. Как протест против них появляется «оранжевая парадигма» — продукт времени Просвещения. Сегодня Оранжевое мировоззрение доминирует в мире, в том числе, среди лидеров бизнеса и политики. И только несколько десятилетий назад стали распространяться «зеленые организации», в которых отношения между людьми становятся важнее результата, связи в коллективе становятся все более горизонтальными. Синоним зеленой организации – семья. Чтобы принять решение в ней можно напрямую обратиться к руководителю и спросить его совета. Последняя, в некоторой степени еще недостижимая ступень в этой типологии – «бирюзовые организации». В их основе лежит самоорганизация, эволюционная цель и целостность. Организация представляет собой живой организм, в котором нет ярко проявленного лидера, каждый сотрудник самодостаточен. В них нет жестких ограничений – графика работы, дресс-кода, планов сверху-вниз. Важно отметить, что бирюзовую структуру нельзя навязать организации, она должна дорасти до нее сама. Основная цель руководителя в такой организации – создать такую среду, в которой люди смогут максимально проявить себя, свой потенциал и навыки. Бирюзовые среды могут возникать внутри зеленых организаций, иногда проект может начинаться как бирюзовый, но в процессе реализации требуется переход к другой форме управления. Все не так просто. Есть ощущение, что часто руководители пытаются перевести работу организации в «бирюзовый» формат, чтобы просто ещё больше выжать из сотрудников, заставить их ещё больше работать. Если этого не происходит, руководители разочаровываются в «бирюзе». О том, почему бирюзовый подход может не сработать, вы можете прочитать, например, в журнале «Harvard Business Review» В бирюзовых организациях команды складываются сложным образом. Запущенные процессы очень сложно остановить, ведь руководитель не может просто повлиять на них сверху вниз. Это уравновешивается очень высокой степенью ответственности и требованиям к профессионализму и «взрослому» поведению сотрудников. Если человек не справился с грузом ответственности – он уходит. Но здесь есть еще одна проблема. Она не в том, что все хотят быть руководителями и принимать решения. Она в том, что слишком многие хотят быть подчиненными. Гибкие варианты управления: Agile, SCRUM, Канбан Подробнее вы можете узнать, прочитав, например, книгу Джефа Сазерленда «SCRUM. Революционный метод управления проектами». Основная идея подхода Agile такова. Если мы сейчас будем с нуля производить новый продукт или услугу, вложим много ресурсов, получим готовый результат, отдадим клиенту, а продукт ему не подойдет, все наши усилия, время и деньги будут потрачены зря. Agile основан на том, что мы разбиваем весь процесс работы на короткие отрезки, и после каждого из них проверяем, что сделано, как потребитель реагирует, как мы можем доработать продукт на этом этапе. Этот подход был придуман разработчиками программного обеспечения. Они в определенный момент поняли, что люди и взаимодействия могут быть важнее, чем процессы и инструменты, работающий продукт важнее, чем исчерпывающая документация, сотрудничество с заказчиком важнее, чем согласование условий контракта, изменения важнее, чем следование изначальному плану. Обычно при применении Agile-подхода коллектив делится на небольшие универсальные рабочие команды, которые прописывают свои задачи по реализации проекта и все это фиксируют на SCRAM-доске. На такой доске есть три колонки: To do или бэклог (полный список того, что нужно сделать), In progress (в процессе), Done (сделано). Это распределение позволяет отделять задачи друг от друга и делает процесс реализации проекта более наглядным. У подходов Канбан и SCRUM есть свои особенности. Agile подходит для коллективов профессионалов, верящих в идею, устремленных в будущее, ответственных и трудолюбивых. Если человек теряет мотивацию, по каким-то причинам чувствует себя исключенным из коллектива, это может поставить команду и реализацию проекта под угрозу. Управление эмоциями и эмоциональный интеллект Узнать больше вы можете, прочитав книгу Дениэла Гоулмана «Эмоциональный интеллект». Люди, у которых развит эмоциональный интеллект каждый момент времени могут подробно описать, что они испытывают (можете прервать чтение и подумать об этом прямо сейчас). И это не будет просто «чувствую себя плохо / хорошо». Этот навык в некоторых случаях важнее, чем IQ. Концепт об эмоциональном интеллекте проявился в процессе размышления над тем, почему многие люди с высоким IQ не так успешны, хотя могли бы. Оказалось, что возможность испытывать эмпатию, налаживать взаимоотношения с другими людьми, чувствовать, что хочет человек, часто также важно, как и высокий интеллект. Есть даже мнение, что 15% успеха руководителя объясняются его умственными навыками, а 85% — эмоциональным интеллектом. У эмоционального интеллекта есть темная сторона. Если человек умеет управлять эмоциями и распознавать их, ты он может манипулировать людьми. Распределенные команды Один из типов команд, с которыми может столкнуться управленец в эпоху digital – распределённые команды. В цифровой реальности мы можем обращать внимание не на место жительства потенциального сотрудника, а на те компетенции, знания, способности человека, которые нам нужны. Управление распределенной командой сложнее: нельзя очно обсудить текущие проблемы, у команды нет перед глазами списка задач, контекста, приоритеты от этого расплываются. Людям, которые не сидят с тобой в одном кабинете, сложнее прощать ошибки, потому что нет эмоционального контакта. Это решается за счет введения правил работы распределенной команды: – Уважение ко времени своему и коллег (особенно, если присутствует разница в часовых поясах) – Сверх-коммуникация — это «болтовня у кулера», с которой иногда так активно борются в обычных офисах, очень нужна для создания комфортной рабочей атмосферы в распределенном офисе. Создаются специальные чаты, в которых сотрудники могут обмениваться сообщениями не только по работе, внутренние шутки и мемы. – Сверхдокументация: все должно быть формализовано и зафиксировано в документах в «облаке», чтобы никакие договорённости не пропали, а вы могли получить доступ к необходимым документам, даже если ваш коллега не онлайн. К слову, Центра ГРАНИ собрал пакет всей документации о том, как дистанционное рабочее место это может выглядеть с юридической точки зрения: какие договоры можно заключать, как ведется трудовая книжка и т.д.

Это наш самый дигитализированный дайджест, где есть подкаст, записи видео-трансляций, фото-сет и, конечно, большие и не очень тексты. В итоге мы собрали в супер-тёмной упаковке от дизайнера Екатерины Гуниной:

• · 14 предложений президенту страны по снижению административного прессинга НКО, с которыми он согласился;
• · Две стратегии работы НКО с чиновниками;
• · Подкаст о выходе из застоя в отношениях НКО и власти;
• · Дискуссию-закрытие ОГФ-2019 о замирании модернизации в России;
• · Фото-сет, взгляд изнутри на финал кейс-чемпионата «Разумеется» Антона Шмырина.

Центр ГРАНИ занимается темой снижения административных барьеров в рамках проекта «Пространство решений для развития инновационного потенциала СОНКО в социальной сфере». Уже в этом году мы провели серию обсуждений этой темы на значимых площадках: выездном заседании СПЧ в Иркутске, форумах «Эндаументы 2019», «Сообщество» в Архангельске, Школе для ресурсных центров по сопровождению вклада СОНКО в инновации социальной сферы, IV Ассамблее СОНКО Приволжского федерального округа, Байкальском гражданском форуме и т.д. Стоит отметить, что одно из ключевых мероприятий проекта «Пространство решений»- Административная гильотина – это уникальный формат взаимодействия между НКО и органами власти, девиз которого — любые функции и услуги могут иметь более короткие сроки реализации.

Мы собрали мнения организаторов и участников форума о том, вокруг чего может строиться такая стратегия, что можно взять за её основу. Безусловно, один из важнейших фокусов здесь – стратегия взаимодействия с властями и преодоление «нового застоя» в отношениях. Дайджест подготовлен в рамках проекта «Пространство решений для развития инновационного потенциала СОНКО в социальной сфере».